Коучинг - трамплин для продавца
Руководитель, выступая в роли коуча, может помочь продавцам найти свой стиль продаж и повысить личную результативность.Начнем с того, что должен делать руководитель для повышения эффективности продаж своего отдела. Первое, что ему важно выяснить и, при необходимости, изменить - это отношение продавцов к поставленным перед ними целям. У одних высокая готовность достижения цели, у других - средняя или низкая. Если человек постоянно рассказывает вам истории о том, почему он не может достичь цели, ссылается на опыт прошлого, просто жалуется, то это один из явных показателей его отношения к своим задачам.
Однако не стоит забывать банальную, всем известную истину, которую, тем не менее, многие управленцы на практике игнорируют:формальное принятие подчиненным навязанной ему цели вызывает только скрытое сопротивление. Устранить это сопротивление, вовлечь человека в достижение цели на 100% - одна из задач коучинга. Решить ее можно, например, с помощью коучинговой модели GROW, разработанной бизнес-коучем Джоном Уитмором.
Модель GROW
Один из действенных и несложных в применении коучинговых инструментов - модель GROW (автор - Джон Уитмор). Название расшифровывается следующим образом:
G - Goal (цель);
R - Reality (реальность);
O - Opportunities/Оptions (возможности/варианты);
W - Wrap-up (результат/итоги выполнения).
Этот инструмент помогает прояснить цели, реальное положение дел, выявить возможности, благодаря которым сотрудник может добиться больших результатов, рассмотреть сдерживающие факторы и понять, что необходимо сделать для достижения желаемого.
Беседа руководителя-коуча с подчиненным состоит из четырех этапов, на каждом из которых задается ряд вопросов:
1. Определение и постановка целей
- Чего вы хотите достичь в продажах?
- Что будет свидетельствовать о достижении этой цели?
- Какой результат вы сочтете очень хорошим? А какой для вас неприемлем?
- Что произойдет, если вы достигнете (не достигнете) своей цели?
- Достижение этой цели важно только для вас или еще для кого-то?
2. Исследование текущей ситуации (оценка реальности)
- Какова нынешняя ситуация продаж (если представить ее как можно более детально)?
- Сколько вы получили отказов за предыдущую неделю?
- В какой мере лично вы контролируете результаты продаж?
- Что конкретно вы делали в данном направлении до сих пор?
- Что не позволило вам сделать больше?
- Как вы сейчас измеряете свою эффективность?
3. Выявление и составление перечня возможностей
- Какие варианты полных или частичных решений нынешних проблем в продажах вы можете предложить? Составьте список всех альтернатив.
- Что еще можно было бы сделать?
- Что и в каком случае вы сделали бы не так, если бы могли начать сначала?
- Какая из возможностей дает наилучший результат?
- Какие возможности и варианты вы хотели бы испробовать в своей практике?
4. Что действительно важно сделать для достижения цели
- В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?
- Оцените свою готовность к выполнению намеченных действий по 10-балльной шкале.
- Когда именно вы будете начинать и заканчивать каждый шаг запланированных действий?
- Кому важно знать о ваших планах?
- Какая поддержка и от кого вам необходима?
- Что я могу сделать, чтобы помочь вам?
Очень важно изменить отношение продавцов к тому, что они могут и к тому, чего не могут, добиться, чтобы они действительно взяли на себя ответственность за достижение поставленной цели. Пока продавец не поверит в свою значимость и способность влиять на ситуацию, коучинг невозможен. Настоящий коучинг начинается именно с момента принятия ответственности обеими сторонами.
Практическое применение
Теперь о коучинге как помощи продавцу непосредственно в продажах. Я выделяю четыре основных типа клиентов в зависимости от того, как они себя ведут, что говорят, как выглядят и чем интересуются: «красный» (деловой), «желтый» (эмоциональный), «синий» (любезный) и «зеленый» (аналитический). Около 15% покупают по «красному» стилю, 15% - по «желтому», 35% - по «синему», 35% - по «зеленому». К каждому типу нужен особый подход, и для каждого есть свой стиль продаж.
Оптимальный вариант - когда продавец может легко переключаться (переходя, к примеру, от аналитического стиля к эмоциональному) в зависимости от того, с кем он говорит. В беседе с «деловым» покупателем важно демонстрировать деловые качества, ценить его время, соблюдать регламент, а «любезного» такое поведение оттолкнет, так как он предпочитает неформальное общение и ценит тактичность. Когда продавец видит различие покупателей - диапазон его возможностей существенно расширяется и как следствие - растет результативность.
Но продавцы, как правило, со всеми работают в одном стиле, в том, который ближе всего им самим. Они вроде и понимают, что люди разные, но автоматически общаются со всеми покупателями на своей волне.
Прежде всего, руководитель-коуч должен помочь продавцу определить, какой у него ведущий стиль общения и как его можно осознанно использовать с максимальной выгодой. А затем - совместно решают, какие другие стили надо освоить, как вести себя с разными клиентами, какие подходы будут наиболее эффективны и что запрещено в общении с теми или иными покупателями.
После этого продавец переходит к практическим действиям. А руководитель, не вмешиваясь в процесс, наблюдает, как подчиненный делает телефонный звонок, как проводит презентацию, переговоры. На этом этапе нельзя ничего исправлять и корректировать. Задача руководителя - понять, что у сотрудника получилось, что не получилось и на какие зоны роста следует обратить внимание. О фазе наблюдения стороны договариваются заранее.
Тренировать гибкость в применении разных стилей можно где угодно и не только на клиентах. Идет ли человек в магазин, стоит ли в очереди, смотрит ли телепередачу - в любой жизненной ситуации он может слушать, как и что говорят люди, мысленно классифицировать их. Тренировка происходит постоянно - важно просто начать замечать и анализировать. Да, сначала этот процесс воспринимается как нечто не очень естественное. Но ведь, когда мы учились читать и писать, это тоже казалось непривычным, а теперь мы об этом даже не задумываемся. Здесь тоже постепенно определение типов покупателей становится привычкой, естественным навыком.
После фазы наблюдений уже есть какие-то результаты - по звонку, презентации, переговорам. Теперь задача руководителя - предоставить продавцу обратную связь. Зачастую это происходит в виде оценок и обобщений. Но мало сказать продавцу: ты молодец, потому что хорошо провел презентацию. В этом, конечно, нет ничего плохого, но и пользы особой тоже нет. Это просто хорошая оценка. С другой стороны, нельзя сказать что-то вроде «ты был формален, ты ничего не достиг, твои результаты посредственны и т.д.» Это только демотивирует.
Руководитель-коуч продвигается по фактам без каких-либо негативных оценок, сравнений и интерпретаций. Например: ты очень хорошо задал первый вопрос, ты правильно прояснил потребность, ты увидел, кто принимает решение в данной организации… Все просто - руководитель говорит о конкретных вещах, это повышает осознанность продавца и он начинает видеть свои сильные стороны. К сожалению, очень часто продавцы не замечают, что у них сработало, и не фиксируют свой успешный опыт. Руководитель же может предоставить качественную обратную связь и тем самым помочь сотруднику максимально использовать свой потенциал.
Затем надо указать продавцу на его зоны роста. Важно говорить точно так же - без оценок и конкретно, например: ты проигнорировал фазу сбора информации и сразу перешел к презентации. То есть надо показать сотруднику, что именно можно изменить, чтобы звонок или встреча были более результативными. Уже после первой такой беседы будет заметен рост. Этот разговор не вызывает ни обиды, ни раздражения, а наоборот - мотивирует продавца к дальнейшему развитию.
